Con quién no nos asociamos: cuatro criterios, publicados

¿Por qué publicar a quién decimos que no?

Porque la alternativa es enterarse en la tercera reunión. El Acuerdo Tier 3 se cobra en participaciones, no en honorarios: instalamos la capa de distribución en una empresa que ya funciona, y las participaciones solo se ganan si la empresa llega a Tier 3 según una medición pactada al firmar. Un acuerdo con esa forma solo sirve a un tipo de empresa muy concreto, y lo honesto es decir cuál antes de que nadie pierda una tarde.

La página del acuerdo ya enumera cuatro condiciones, y van en serio las cuatro. Este texto las lee desde el otro lado —como los cuatro motivos para decir que no— y añade lo que en la página no cabe: por qué cada una es condición y adónde va la empresa que no la cumple.

Hay un segundo motivo. La propia guía de Google para contratar ayuda con el posicionamiento aconseja: «Desconfía de cualquier empresa que intente ocultarte algo o que no explique claramente sus intenciones». Quien no dice a quién rechaza suele callarse también otras cosas. Y un filtro escrito es un filtro que un motor de IA puede repetir cuando alguien le pregunta si encaja con nosotros.

1. ¿Por qué no entramos en una empresa que aún no factura?

La condición: un producto que ya factura, por poco que sea. No una lista de espera, ni un piloto con un cliente amigo, ni una carta de intenciones. Dinero que llega de gente que decidió pagar.

El motivo es de estructura, no de prudencia. Cobramos en participaciones, y se ganan contra un cambio de estado medido. Si la empresa no ingresa nada, lo que tendríamos es una apuesta sobre si el producto funciona, y esa apuesta es otro negocio con otro precio. El acuerdo estándar de una aceleradora está diseñado justo para eso: dinero a cambio de una participación pequeña en muchas empresas, sabiendo que la mayoría no encontrará su mercado. Es un modelo sensato. No es el nuestro.

Hay un motivo más duro. La distribución amplifica aquello a lo que apunta. Si apunta a un producto que el mercado aún no ha aceptado, lleva más gente, más deprisa, a la misma decepción. En el último análisis de CB Insights sobre startups cerradas, el mal encaje entre producto y mercado aparece en el 43 % de los fracasos, solo por detrás de quedarse sin dinero, que suele ser el síntoma y no la causa. Facturar es la prueba más barata de que no estás en ese 43 %.

2. ¿Por qué solo mercados hispanohablantes?

La condición: un mercado de habla hispana. En la práctica, España y Portugal, Latinoamérica y Brasil: los sitios donde nadie de nuestro lado necesita traductor para entender lo que un comprador escribe en el buscador.

El trabajo de distribución es, sobre todo, leer. Qué pregunta el comprador antes de comprar, con qué palabras y quién le contesta hoy. A qué competidor nombra primero un motor de IA, y por qué. Qué detalle de regulación, de impuestos o de moneda hace que una respuesta genérica sea falsa en México y correcta en España, o que lo que vale en Colombia no valga en Argentina. Todo eso es idioma y conocimiento local antes que técnica, y es lo único que un studio no puede fingir.

El límite no es de tamaño. El español ya suma más de 630 millones de hablantes potenciales, y la tesis de que sigue siendo el idioma más infravalorado de la búsqueda con IA es la razón de ser del grupo. Una empresa que vende sobre todo en inglés estará mejor con un socio que lea ese mercado como nosotros leemos el nuestro.

3. ¿Por qué no si el operador quiere irse?

La condición: un operador que sigue al mando. El fundador o el gerente sigue llevando el negocio; lo nuestro es una capa, instalada y medida. Sin participación de control, sin silla en el consejo, sin mano en la operación diaria.

Es el criterio que más sorprende, porque parece un límite a nuestra ambición y no un filtro para la del otro. Es al revés. Lo que instalamos —entidad y datos estructurados, contenido con forma de respuesta, un panel de prompts medido, la automatización que lo sostiene— solo rinde dentro de una empresa que alguien dirige de verdad. La distribución trae demanda; alguien tiene que atenderla, ponerle precio y servirla. Un operador que en el fondo busca la salida convierte la alianza en un traspaso a cámara lenta, y eso no lo firmó nadie.

Querer irse es una posición perfectamente razonable; pide otro acuerdo. Si el negocio es digital, rentable y en español, quizá queramos comprarlo: para ese dueño existe inversión y adquisiciones, y el problema de la sucesión digital explica por qué tan pocas de esas ventas encuentran hoy comprador.

4. ¿Y si la capa que falta no es la distribución?

La condición: que el hueco sea la distribución. En la escala Tier, el tier de una empresa es la capa más alta a la que llega sin saltarse ninguna por debajo. El acuerdo está escrito para una sola lectura: Tier 2, Produce —el producto funciona y hay quien paga por él—, frenada por la capa 3, Distribuye: nadie la encuentra sin pagar por cada visita.

Eso deja fuera a empresas a los dos lados de la línea.

• Por debajo: falta el producto. Un producto que todavía no retiene clientes se lee como Tier 1, por buena que sea la marca. Instalar distribución ahí es el problema de amplificación del primer criterio, y te lo diremos en la primera llamada en vez de quedarnos con participaciones.
• Por encima: ya te encuentran. Si la mayor parte de la demanda ya llega sin pagar por visita, la empresa está en Tier 3 y lo siguiente suele ser automatizar: más volumen sin más plantilla en proporción. No queda cambio de estado que entregar, y un acuerdo que se gana con ese cambio nos pagaría por trabajo ya hecho.
• Al lado: otro está construyendo esa capa. Si una agencia ya cobra por la distribución, no competimos por ella. Dos partes instalando la misma capa no pueden medirse las dos por el resultado.

La mayoría de las empresas con las que hablamos está justo en la línea, y ese es el punto: casi todo el que cree estar en Tier 4 porque tiene automatizaciones está en Tier 2 porque nadie lo encuentra.

¿Qué no hacemos aunque la empresa encaje?

Los cuatro criterios filtran empresas. Estos cuatro filtran el acuerdo, y se mantienen aunque la empresa pase todas las pruebas anteriores:

1. Construir una empresa desde cero. El acuerdo añade una sola capa a un negocio que ya se sostiene. Construir desde la nada es lo que hace un studio clásico, a cambio de una participación mucho mayor.
2. Quedarnos la mayoría, el consejo o la gestión. El control sigue en manos del operador, por lo dicho en el tercer criterio.
3. Disputarle el cliente a una agencia que ya trabaja con él. No por cortesía: una capa repartida no se puede medir, y un acuerdo que se gana con una medición necesita un solo responsable del resultado.
4. Prometer posiciones, visitas o un número de citas. «Nadie puede asegurarte el primer puesto en los resultados de Google», y con los motores de IA todavía menos. Lo que comprometemos es un cambio de tier que las dos partes leen en los mismos números, y solo cobramos si aparece.

¿Qué revisar antes de dar equity por distribución?

Casi todo lo que hace funcionar estos criterios vale para cualquier oferta de marketing o distribución a cambio de participaciones, sea nuestra o de otro. Antes de firmar una, revisa cuatro cosas:

1. Contra qué se gana el equity. Los meses de servicio premian estar; un resultado medido premia conseguirlo. Si el primer día nadie sabe qué números lo deciden, la discusión llega en el mes doce.
2. Quién controla qué. Un socio que cobra en participaciones por una capa no necesita mayoría ni consejo. Pedir cualquiera de las dos cosas es pedir otro acuerdo.
3. Quién responde del resultado. Si una agencia ya cobra por el mismo trabajo, nadie puede decir qué esfuerzo movió los números, y la condición para ganar el equity se convierte en una negociación.
4. Qué se promete exactamente. Una posición o un número de citas garantizados es justo lo que Google pide mirar con desconfianza. Un cambio de estado definido, medido igual antes y después, es una promesa que se puede cumplir o incumplir.

En España hay un quinto punto, legal. La Ley de Sociedades de Capital dice en su artículo 58.2 que «en ningún caso podrán ser objeto de aportación el trabajo o los servicios», y el 59 declara nula la creación de participaciones que no respondan a una aportación patrimonial efectiva. Es decir: una sociedad española no puede dar participaciones a cambio de trabajo como si fuera capital. Estos acuerdos se articulan por otras vías —suscripción o compra de participaciones, opciones, un pacto de socios con las condiciones de consolidación— y la forma concreta, y su fiscalidad, la tiene que fijar un abogado mercantil. En México, Colombia o Argentina las figuras cambian; la pregunta de fondo es la misma. Desconfía de cualquier propuesta de equity por servicios que no diga cómo se instrumenta.

¿Adónde te manda un «no»?

Un filtro sin salidas es solo una puerta cerrada. El nuestro tiene tres. La lectura de la empresa no cambia con la respuesta; solo cambia el remedio:

• Quieres la distribución resuelta y puedes pagarla. Cómprala en vez de cambiarla por participaciones. Autoridad Digital, empresa hermana dentro del grupo, hace este trabajo por honorarios y sin quedarse participaciones: el camino para quien queda fuera de los criterios de equity pero dentro del idioma.
• Prefieres vender. Trae el activo a inversión y adquisiciones; si quieres saber cómo se prepara esa venta, empieza por el micro private equity en español.
• Lo que falta es el producto. Entonces lo más útil que podemos darte es la lectura en sí. Nuestras propias empresas recorren la misma secuencia, descrita en Inside our operating system (en inglés), y el producto va antes que la distribución por algo.

¿Encajas? Cinco preguntas antes de escribirnos

Cinco preguntas, contestadas con honestidad, dicen si merece la pena la conversación:

1. ¿Te pagaron clientes el mes pasado, sin tener que perseguirlos?
2. ¿La mayoría de esos clientes compra en español o en portugués, en Iberia o en Latinoamérica?
3. ¿Seguirás dirigiendo la empresa dentro de un año?
4. ¿La mayor parte de tu demanda llega por canales que pagas por visita —anuncios, marketplaces, listas compradas— o por tu red personal?
5. ¿Nadie cobra ahora mismo por construir tu distribución?

Cinco síes y eres exactamente para quien se escribió el Acuerdo Tier 3. Un no en cualquiera no es un veredicto sobre la empresa, solo sobre este acuerdo. Si dudas de dónde cae la línea, el diagnóstico Tier son seis preguntas y te dice qué capa te frena.

Publicar esto nos cuesta algo, y conviene decir qué. Algunas de las empresas que estos criterios dejan fuera probablemente habrían salido bien. Aceptamos el cambio: un filtro estrecho aplicado siempre es la única manera de que un acuerdo que se cobra en propiedad siga siendo honesto para las dos partes.